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目前中国制造业面临的困难和机会
中国随着人口红利的下降和国际经济形势的不景气,中国的制作业从快速增长转变为产能过剩,从高利润下滑为薄利阶段。在快速增长高利润阶段,粗放式的管理,可以生产,即使效率低下,成本浪费,企业还是可以创造较好的利润,得以生存发展。但是在目前的行业背景下,传统的运营管理模式也无法支撑企业的发展,随着成本的逐步提升,稍有不慎,企业从薄利变成亏损。
所以,精细化、科学化的管理模式,全员经营化企业,是目前传统的制造业,走出困境的自救之路。
企业面临着价格越来越低,成本越来越高,客户服务要求越来越高的激烈竞争形势。谁拥有更高的效率,在价格,品质和交期方面有更好的优势,谁将拥有优势。反之将在市场上接不到订单。
如果在企业内部,每个人都能够像老板一样负责任,像经营者一样思考。每个人每个岗位,都能够节省一些,每个岗位都能够改善一些,企业就会逐步走向良性循环,进而创造越来越好的企业效益。


    全员经营系统可以解决几个主要问题:既能让员工自主经营,受权充分,自负盈亏,充分发挥他们的能动性,提高效率,又能让他们有集团的靠山,不至于压力过大,风险过大,在一定程度上能稳定员工。让他们与公司形成利益共同体,他们提升各自全员经营效益的同时就是在改善公司的经营状况,解决公司与员工互为博弈的关系。

目前中国制造业的竞争优势逐步从低成本向经营管理提升,技术研发的方向转型升级。随着人工成本的逐步提升,我们人口红利的优势已经不存在了。所以企业要想持续发展,就需要不断提升自我的经营管理能力。全员经营项目是全面提升企业在财务板块和人力资源板块经营管理能力的有效的体系。其主要的操作思路是:

一、财务板块:导入经营会计,划小核算单位,导入企业内部市场化,进行独立核算。让企业的每一个事业单位(SBU,既是能够独立完成一项业务的小组织单位),都能够像一个独立的企业一样,高效、灵活。SBU之间通过市场交易的方式,建立以客户为导向的供需关系,正真帮助企业做到快速相应客户需求,提升服务客户的能力,传递市场压力。通过独立核算,让企业明白企业经营的效益情况,盈亏点在哪里,把企业经营看穿看透,让全员都具备老板的经营意识,每个人都是经营的主体,全员都承担经营责任。使企业的收入最大化,成本最小化,进而提升企业的经营效益。

二、人力资源板块:建立企业高激励的薪酬模式。通过优化企业现有的薪酬结构,调整富有激励性的固浮比,通过员工收益和企业效益紧密连接的激励机制,导入全员KPI考核。设计员工绩效表现,组织效益评价的二元激励系统,把企业效益的蛋糕做大,和员工共同分享,打造同赢共享的企业平台。以内部客户需求为导向的评价机制,让企业的老板和高管从人为主观的评价中脱离出来,进而建立环环相扣评价考核机制,让绩效考核自动自发的落地。考核机制设置的关键是有效的激励员工,建立以进步性为标准的考核目标,塑造正能量的企业绩效氛围,避免传统绩效考核失败,绩效考核就是扣钱的负能量陷阱。

全员经营是宁波慧泉咨询的核心服务板块,是符合目前中国企业发展阶段,促进帮助企业不断提高自身经营管理水平的经营模式。在宁波多年来已经帮助了众多的企业实现了效益的提升,帮助企业培养了大量的管理经营人才,为企业的长远发展打下了良好的基础

 

 

 

《全员经营-企业内部经营核算及薪酬绩效激励系项目总纲

 
 一、从本质出发,正确认识全员经营的理念
  

1、目前企业普遍存在的通病

 

2、企业管理如何跟上时代的步伐

 

3、现代大型企业管理系统案例分析

 

4、全员经营如何培养具有老板责任心和经营意识的企业员工

 

5、全员经理体系框架是什么样的

 

6、管理会计在全员经营系统中的应用

  

二、组织梳理,在企业组织化小,成立不同的责任中心,建立高效灵活,责任清晰的组织构

 

1、责任中心-成本中心、利润中心、投资中心的定义

 

2、成本中心的定义、特点、考核指标、

 

3、利润中心的定义、特点、考核指标及发挥作用需要的条件

 

4、投资中心的定义、特点、考核指标

 

5、成本中心、利润中心、投资中心三者之间的关系

 

6、组织结构的划分

 

7、以客户为导向的服务性横向组织架构的优势

 

8、组织划分的前提:设置正确的组织机构

 

9、设置责任中心的原则与基本思路

 

10、责任中心的授权管理

 

11、科学量化授权,降低授权风险,持续改善,让量化授权更合理

 

三、【成本中心+利润中心】精细核算法,全员承担经营责任,企业经营一切凭数字说话

 

1、【管理会计】是全员经营推行切入点——独立核算

 

2、管理会计背后的思想体系:顺瓜摸藤、由浅入深

 

3、管理会计如何更好的降低企业成本

 

4、变动成本和固定成本的定义和分类

 

5、如何科学管理固定成本

 

6、经营杠杆的定义及在企业运营中的作用

 

7、变动成本法和完全成本法的定义

 

8、变动成本法的优势

 

9、变动成本法与完全成本法的区别

 

10、《管理会计报表》制作的方法与活用步骤

 

11、本量利分析

 

12、损益分界点的基本计算模型

 

13、企业经营安全性检验标准

 

14、安全边际与利润的关系

 

15、内部市场化的关键及方法

 

四、开展业绩分析会,持续改善,全员经营不断提高企业经营管理水平

 

1、全员经营业绩分析会的步骤

 

2、管理会计的活用:用经营解决管理问题

 

3、标准成本控制系统分析

 

4、单位产品标准成本

 

5、直接材料标准成本的两个决定因素

 

6、直接人工标准成本的制定

 

7、制造费用标准成本的制定

 

8、按成本差异是否可以控制分类

 

9、直接材料成本差异的计算分析

 

10、直接材料成本差异的计算

 

11、直接人工成本差异的计算分析

 

12、变动性制造费用成本差异的计算分析

 

五、全员经营正激励薪酬模式,全员分享经营效益 

 

      1、企业薪酬激励系统常见问题

 

      2、绩效改革的目的是什么?

 

      3、有效的绩效考核体系须具备的特征

 

      4、和管理会计相辅相成的全员绩效制度

 

      5、如何保障正能量的绩效氛围形成

 

      6、成功的企业激励模式

 

      7、薪酬体系建立流程

 

      8、绩效薪酬需要考虑的要素

 

      9、员工薪酬固浮比的设置:浮动工资占比

 

     10、企业效益系数设置的方法

 

     11、基于岗位绩效考核的常用方法

 

     12KPI关键绩效指标设计四大步骤 

 

     13、绩效指标的设计

 

     14、怎样评价员工绩效更有效? 

 

     15、绩效指标权重的确定与关键点 

 

     16、权重设计的原则及方法

 

     17、绩效合同包含的哪些内容

 

     18、每月的绩效会议内容及指标差异分析

 

 


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