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 案例一:浙江某机械有限公司:行业汽车配件

咨询前企业现状:2009年,国内汽车行业高速发展,该企业主要有外销转内销。处于绝佳的历史发展时期。客户订单增长很快,但是企业内部人员积极性不高,导致交货期严重延误。这个问题不是该公司一家的问题,而是整个行业都处于产能不足,管理水平跟不上的状态。在这个历史时期,谁能够解决企业内部产能的问题,谁就可以把握住历史的机遇。


方案思路:


抓住了企业存在的核心问题就是如何激发企业内部人员工作的积极性,扩大产能,满足客户交期,成立了由公司经理级以上的人员组成的项目小组,设计了以市场为核心的薪酬绩效激励体系。将管理层的绩效收入和市场份额挂钩,增加绩效比例,增加人员的积极性,并为一线员工设立了超产的阶段奖励。各部门和各岗位的建立KPI考核量表,理顺以内部客户理论为导向的业务流程,用内部客户理论相互评价,将评价权和监督权授权给内部客户,提升企业运营效率。


成果展现:


企业通过三年的发展,销售收入增加5倍,运营层的收入增加4倍,员工层收入增加2倍。员工成本占销售比例,从8.3%降至5.6%。当市场份额扩大后,又在方案中导入成本和利润的因素,将薪酬绩效引导方向逐渐转型以利润为中心。企业薪酬竞争力提升后,企业对人才的吸引力增强,员工流失率下降,团队建设速度加快,员工积极性提升,企业进入良性稳定发展阶段。
 

 


案例二:嘉兴某机电有限公司

咨询前企业现状:公司由外贸公司转型为工贸一体的企业。生产制造工厂刚成立两年,工厂核心成员均从广东猎头过来。工厂内部派系分裂明显,推卸责任,固定工资制度,员工内部流失严重,新员工留不住,团队士气极其低落。
 

方案思路:


企业的核心问题是企业内部形成一个个的孤岛,部门之间没有共同的目标,没有共同利益,并且固定工资制度,导致谁都不愿意承担责任,踢皮球现象严重。方案重点设计把部门之间形成利益共同体,强化部门和岗位的KPI考核,避免大锅饭的情况。各部门之间相互考核,相互监督,改变了过去相互推卸责任的情况。强化了奖惩力度,提拔和淘汰了一部分的管理层。加大团队建设力度,将人才培养作为管理层的关键指标,进行人员调动和重组,打乱原来的派系,形成整体团队作战。


成果展示:


项目进行了两年的时间,通过薪酬绩效系统的建立,拉动了企业内部一系列的管理改善。部门之间的配合力度得到了极大的提升,人才培养效果明显,淘汰了一些负面人员,提拔了一些正能量的年轻管理干部,企业文化和团队士气明显提升。企业从第一年不盈利的状态,到第二年盈利500万。产值从4000万提升到7800万,并且员工收入得到了明显的提升,普遍增加50%以上。

 

 

案例三:宁波某玻璃有限公司
咨询前企业现状:该企业是从玻璃原片生产的基础上,又增加了新的玻璃深加工的项目。企业投资了大量的设备,增加了大量的新人。但是由于内部薪酬绩效考核体系不完善,导致企业产品质量合格率只有72%(行业平均水平是76%)。玻璃行业的品质合格率是企业生存的根本,因为玻璃一旦品质不合格,整块玻璃就要报废,无法返工返修,品质损失严重。品质不合格带来的交期推迟严重,客户满意度低,企业亏损巨大。


方案思路:


建立以品质改善和产值提升为战略核心的薪酬绩效方案。将企业的管理人员和生产人员的绩效和这个核心紧密挂钩,增加了员工对品质意识的提升,激发了员工提升产值的积极性。将考核的权利主要授权给外部客户和品质部门。强化了财务核算的能力,改变过去认为评价的绩效体系,以结果为导向,管理层的收益和企业效益直接挂钩,用量化指标,财务指标,市场等客观主要指标来进行薪酬预算和绩效评价。


成果展示:


经过1年的项目推进,企业产值从275/月,增加到800/月,品质合格率从72%,增加到78%。企业的盈利能力得到了极大的提升,基层员工收入提升30%以上,管理层收入提升50%以上。作为一个新的项目,团队快速稳定,凝聚力得到提升。客户满意度增加,为企业开发新客户,大客户打下良好的基础。

 

 

案例四:企业内部经营核算咨询案例--宁波同步带企业

咨询前企业现状:  

  客户在多年经营管理中不断探索,初步形成自身的管理特色,并在企业前一阶段的发展中发挥了良好作用,取得了一定的效果与成绩。但近年来,企业的销售收入始终未能随着企业规模的发展而有所增长,几乎处于停滞状态,企业暴露出管理能力不足、资源周转不畅等一系列问题,其管理水平的亟待提高。通过初步的调研诊断,企业在成本分析、预算管理需要加强管理与改善; 成本核算体系不够细化,没有与其他职能部门,尤其是销售部门和采购部门,进行有效沟通,从而形成资金占压,降低了资金利用有效率; 预算管理制度没有充分健全,临时费用发生情况较多,特别是由于临时排产引起的采购,造成大量资金的临时调用; 缺乏科学规范的管理、预及分析机制和体系,从而造成企业经营风险加大,生产成本上升;

 

方案思路

 

通过咨询项目的全面实施,我们帮助企业设计了有针对性的成本预算机制,并开拓出了有效的成本降低途径,扩大了利润空间;

完善了企业的预算制定与管理制度,使企业的各项支出都处于有效的控制范围之内,同时对财务人员进行科学编制企业预算的培训;

在销售预测准确率提高的基础上,完成原料采购预算编制,并根据采购工作的需要合理控制原料采购资金的使用

成果展示

通过我们与企业的共同努力,一套系统的、有针对性的科学财务管理体系已经在企业企业内部开始运行;

财务管理效用的发挥,降低了企业生产经营成本,有效地扩展了企业利润空间及产品价格竞争空间;

对企业各项费用支出进行了有效控制,避免和降低了临时费用发生的可能性,提高了资金的使用效率;

有利于企业领导预知经营风险并及时做出有效的规避策略,同时根据销售预测及生产计划安排情况及时调动资金;

使企业对新项目进行规范的可行性分析,做好事前管理,确保合理的投资收益;

通过财物管理系统的优化,企业每年利润极大的提升,并有效避免了现金的短缺。

 

案例五:薪酬绩效管理--宁波某家具企业

咨询前企业现状:  

  该企业主要提供以量身订制、低碳环保为特点的包括衣帽间、整体衣柜、滑动门等系列产品。在个性化消费时代已经到来的大背景下,在全世界倡导低碳环保生活的大趋势下,企业的订制家居得到了快速发展,主营业务每年以超过50%的速度成长,专卖店数量达到近500家;并形成了以宁波为东部营运中心,以重庆为西部营运中心的双中心营运架构,以期通过遍布全国强大的专卖店销售平台和服务系统,满足新兴中产阶级对个性化低碳生活的恒久追求。企业在快速发展的过程中也存在诸多问题。

 

没有建立人员甄选制度及流程,用人随意性大;

没有进行岗位测评、工作分析,员工自身岗位职责不清;

没有薪酬预算及制度,薪酬制定及发放随意性大;

没有建立绩效考核体系,工作无目标、员工无考核;

组织机构不合理,人员超编严重,工作效率低下;

没有建立管理流程,工作无秩序;

没有建立培训流程及体系;

 

方案思路

 

对公司目前组织架构进行重新评价,新增设人力资源部门负责全公司人力资源管理工作,明确了人力资源部门的职责;

根据调整后的组织架构,制定了部门工作职责并对部门负责人进行培训,梳理了部门的工作流程,使管理流程标准化、精细化;

根据部门职责进行了岗位测评及分析,重新梳理了各部门的岗位并制作了岗位说明书,同时组织了员工的岗位培训,明确了员工的工作职责;

根据制定的岗位说明书,建立了人员甄选制度及流程,使人员管理程序化、标准化;

建立了人工费用预算编制方法,制定了薪酬及绩效考核管理制度,设立了晋升和降级标准,建立了部门及员工考核管理办法,特别是针对营销和研发人员制定了激励效果非常大的绩效考核管理制度,大大的激发了员工的积极性;

建立了完善的培训体系,培养了一批员工成为公司的内训讲师,形成了公司自己独有的培训讲师队伍,同时定期对公司组织相关外训,提升了公司员工水平和人力资源的市场竞争力;

 

成果展示

 

  通过项目方案的落实,公司建立起了完善的管理体系,制定了人力资源的发展战略目标,公司整体员工水平有了较大幅度提升。公司各部门明确了部门职能和员工岗位职责,建立了工作目标管理制度,明确了授权体系,疏通了管理流程,制定了各岗位的考核量化指标,设计了适合公司的薪酬体系,并将组织绩效、个人绩效与薪酬进行了有效结合,大大的激励了员工的工作热情,提高了员工的工作积极性,极大的促进了公司与员工的企业文化的改善。

  同时,在项目方案实施过程中,项目组顾问与客户的充分沟通和培训也给客户留下了深刻的印象,通过专业薪酬绩效管理项目培训,提升了客户公司领导层的管理能力,统一了价值观,培养了大批中层管理人员,形成了非常强的团队凝聚力和战斗力,为公司的后续健康发展储备了坚实的人才,保证了公司健康、快速、有序、稳定的发展。

 

 

 案例六:”市场营销咨询案例--某日用品企业

咨询前企业现状

  客户是国内生产机械产品的现代化技术型企业,主要卫浴五金的开发、生产和销售。由于缺乏科学规范的管理体系,客户长期处于亏损状态。

1、营销模式需要转型升级,需要建立营销的量化管理流程和开拓新的营销模式

2、销售目标不明确、缺乏目标的分解

3、激励政策太粗放、不够细化,不够及时

4、员工缺乏积级性、岗位职责不够清晰,无岗位考核

5、缺乏正能量的团队文化和氛围

6、员工的素养和能力有待提高

 

方案思路

 

在全方位的调研诊断的基础上,通用咨询对客户的营销管理体系进行了深入分析,找到了阻碍企业销售额提升的瓶颈;

 

通过项目方案的落实,公司建立起完善的管理体系,明确部门职能和员工岗位职责

建立工作目标管理制度,疏通管理流程,导入销售报表的数据分析及目标承诺系统升级现有的营销模式;

制定各岗位的考核量化指标,建立环环相扣评价考核机制,设计适合公司的薪酬体系,并将企业绩效、个人绩效与薪酬进行了有效结合激励员工的工作热情,提高员工的工作积极性,建立以进步性为标准的考核目标,塑造正能量的企业绩效氛围,形成全员自动自发的工作意识,自下而上的推动企业发展;

通过企业文化活动的策划,包括销售例会机制、经营分析会、目标制定、承诺、PK等文化活动,建立良好的团队文化氛围,提高团队的战斗力;

通过员工内训,提高员工的职业素养,建立积极的工作理念和良好的工作心态。

 

成果展示

 

企业运营方面,我们为客户建立了生产计划的制定、生产过程控制、安全环保、仓储运输、日常后勤管理等一系列生产运营管理体系。

我们为客户组建了营销中心,制定了非常具有行业竞争力的销售政策,建立起了完善的经销商管理体系 

   由于新的营销体系和销售方案是从客户企业营销管理的宏观和微观两个方面入手解决问题,所以在实施了新的方案以后,客户的营销管理呈现高效有序的状态,企业对市场和销售的控制力明显增强。这些都明显反映在客户绩效上,咨询项目实施以后,客户于当年便实现盈利,彻底扭亏为盈。 在销售方面,我们为客户锻造出了一支强有力的销售团队,在保留原有客户的基础上开发出众多新客户,促使销售业绩全面提升。

  通过项目实施,客户新建企业整体层次提高较大,增强了在同行业中的市场竞争力,为企业的长远发展打下了坚实的基础。

   

 

案例七:宁波某园林机械

咨询企业现状

宁波某机械企业主营产品是汽油割草机,近年来重点研发锂电的园林电动工具和智能割草机项目。目前拥有两大事业部,分别为汽油机事业部和锂电事业部。

公司的汽油机事业部基本是以欧洲市场为主,业务比较稳定。年产汽油割草机约25万台至30万台。但是由于行业原因,公司淡旺季极为明显,导致人力资源的成本增加,产品品质不稳定,旺季的交期压力大。公司的质量损失每年高达近500万,目前企业经营的主要问题有:

1、企业的经营会计不完善,企业到底哪里赚钱,哪里亏钱不清楚。诸多成本科目没有费用标准,不知道哪里有浪费,哪里有节约。

2、企业的质量不稳定,客户投诉,抱怨索赔严重,影响了企业在行业内的品牌。

3、企业的交货压力大,客户投诉多。特别是配件交期严重滞后。

4、企业的效益和员工没有任何关系,员工基本上市旱涝保收,考核也只是形式上走过场。经营的经营压力和经营责任无法传递下去。形成了老板着急,员工混日子的氛围

5、生产效率低下,计时制度导致操作员工积极性低下,现场物料浪费严重,返工频发。

 

方案思路:

 

通过周密的前期企业调研,我们了解到公司为自动化程度较高企业,员工需求专业化程度较高但数量不多,据此我们为公司设计了简单、明了、执行力高的直线型组织架构导入企业内部经营预算,在企业内部成立成本中心,全面管控公司的各项成本。细分成本费用科目,制定各项费用标准,责任到人,将公司成本和全员挂钩,激励全员经营的责任心和积极性;导入经营会计,划小核算单位,导入企业内部市场化,进行独立核算。让企业的每一个事业单位都能够像一个独立的企业一样,高效、灵活。事业单位之间通过市场交易的方式,建立以客户为导向的供需关系,正真帮助企业做到快速相应客户需求,提升服务客户的能力,传递市场压力。通过独立核算,让企业明白企业经营的效益情况,盈亏点在哪里,把企业经营看穿看透,让全员都具备老板的经营意识,每个人都是经营的主体,全员都承担经营责任。使企业的收入最大化,成本最小化,进而提升企业的经营效益。

导入KPI考核制度,基于每个部门的职责,考核营销公司的重点管理指标。改变公司过去负激励的考核方式,用进步性衡量员工的进步,形成正能量的绩效氛围;建立企业高激励的薪酬模式。通过优化企业现有的薪酬结构,调整富有激励性的固浮比,通过员工收益和企业效益紧密连接的激励机制,导入全员KPI考核。设计员工绩效表现,组织效益评价的二元激励系统,把企业效益的蛋糕做大,和员工共同分享,打造同赢共享的企业平台。以内部客户需求为导向的评价机制,让企业的老板和高管从人为主观的评价中脱离出来,进而建立环环相扣评价考核机制,让绩效考核自动自发的落地。

 

成果展示

 

建立了全新的薪酬管理制度、绩效考核管理制度并把薪酬和组织绩效、个人绩效有机结合,起到了良好的激励效果企业的销售收入大大提升,交货及时率也极大的提高了,企业的成本得到有效的控制,其中质量损失目标下降50%;企业效益提高员工收入也得到提升;核心员工流失也得到了有效的控制,员工的积极性,主动性和责任心有明显的提高,为企业建立良好的文化氛围;为企业培养出一批经营型人才;提高企业在行业内的竞争力和市场美誉度;培养员工的成本意识,减少企业各方面的浪费;建立科学的人才评价和晋升机制;形成全员自动自发的工作意识,自下而上的推动企业发展;通过经营分析会,找到企业的问题所在,高效快速解决企业运用管理中的问题。

 

 


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